营销管理：华润雪花啤酒黑马的生意经

  此后的4月，华润雪花在哈尔滨投资2.8亿元兴建新厂，加重了与哈尔滨啤酒争夺东北市场的筹码。同年8月初，华润雪花又分别收购浙江银燕啤酒有限公司100%的股权和安徽淮北相王啤酒有限责任公司的资产，华东市场的扩张步伐也进一步加快。

  华润雪花啤酒今后的策略，是在红区内持续不断的发展的同时拓展白区。侯孝海进一步解释：“扩张发展的手段上，我们将会采用新建、并购、扩建三种方式并举的措施，至于每个区域用什么样的手段扩张，是根据当地市场的情况和当地的谈判情况来决定成本情况、投资是否合算综合评估的。”

  现在，经历了40多次收购的华润雪花已经积累了大量的经验，并总结出了一套成熟的企业评估方法，比如收购前首先要考虑其对华润雪花的布局的影响，是不是满足发展的战略，然后才考虑价位等其它因素。

  针对过去在并购过程中进行资产盘点时，会因为在没有被列入清单的物品上讨价还价而耽误并购进程的现象，华润雪花设立了“红线”制度，工厂“红线”之内，不管在不在帐上都属于被收购资产。此外，对被并购企业的价格成本控制、资产管理、新队伍的组建方面，华润雪花都建立了自己的一套方法。

  “我们已经能很好的评定被收购对象的价值，并且具备了一定预测风险、降低风险的能力。”侯孝海还强调，“收购企业不单单是扩张，控制好价格，用低价收购，将有利于收购后的经营。”

  进入新收购的企业后，华润雪花首先要做的就是投资设备改造，生产雪花啤酒，全力提升质量控制管理体系。华润雪花管理模式的进入，能帮助被收购的啤酒厂迅速减少相关成本、提高生产效率。另外，通过市场的整合能轻松实现市场占有率和销售量增加，使被收购企业品牌和雪花啤酒品牌共同发展。

  在整合过程中，华润雪花遇到最棘手的问题是如何破除被收购工厂各自为战的局面，实现一统。为此，华润雪花首先取消了子公司的采购权，代之以由总部掌控的三级采购体系：第一级采购即大宗原料，例如麦芽、大麦、酒花等完全由总部采购部统一采购；第二级则由总部招标，选定有一定资格的供应商，由每个区域跟指定供应商灵活确定具体采购计划；第三级采购是用量极少的原料及机器配件等，由工厂自行购买。2006年，这部分采购的比例已经降到10%以下。

  业内专家这样认为，仅从采购角度看，华润雪花总部对被收购公司的控制、整合能力已超越了青啤和燕京。

  此外，华润雪花虽然在全国有超过50家工厂，但是却只有一支销售队伍，以营销公司的形式在各区域负担起华润雪花全部产品的销售——这既是华润雪花与其他啤酒集团公司在组织竞争上的核心差别之一，也保证了华润雪花在全国市场统一管理、高效运作。

  因此，华润雪花把2005年和2006年的良好业绩归功于内部整合而不是规模扩大，“2005年整个增幅中只有不到20％来自收购，超过80％的增长来自内部整合与一系列压缩成本的措施。”侯孝海说。

  随着市场的不断拓展，华润雪花越来越清楚地想到自己需要一个全国性品牌，从2003年开始，华润雪花啤酒把“雪花”品牌当做全国性品牌来推广，虽然投入不少，但收效不够理想。

  “那时候的雪花虽然有不错的产品，但是形象包装不突出，缺乏完整规范的全国推广管理体系，品牌也缺少核心的东西。”侯孝海回忆说。

  于是，华润雪花（当时为华润啤酒）与科特勒营销集团在2004年合作，共同组建了一个项目小组，经过四个月的调研分析后，把雪花品牌的核心定位为“成长”，并把主要消费群体确定为20~35岁、积极进取具有挑战精神的年轻人。

  新的雪花啤酒试图传递一种“对于20-35岁成长者，雪花是陪伴和鼓励你成长的伙伴”的信息。为符合这一新定位，华润雪花对雪花啤酒过去的标识系统和包装作了重新设计更新，并将当时的华润啤酒改成了华润雪花啤酒公司。

  全国性品牌的生产基地选择很重要，幸运的是不同于青啤和燕京，雪花啤酒身上没有留下什么地域性烙印，因此，华润雪花能够在被收购的企业中通过设备改造很快生产出全国统一的优质雪花啤酒。

  由于中国啤酒市场区域特点显著，区域品牌在区域内知名度高，拥有大量忠诚消费者的事实不容忽视。为满足不同消费者的不一样的需求，华润雪花必须兼顾区域性品牌和全国性品牌，为此，华润雪花推出了“1+N”的品牌组合战略，也就是“全国品牌+区域性品牌（区域强势品牌+区域战术品牌）”两条腿走路的战略。“1”指一个主品牌——雪花，“N”指N个区域品牌。其中区域强势品牌指蓝剑、新三星、华丹、太湖水等品牌。

  两条腿走路，保证了华润雪花对不同的品牌能采取不同的投资策略和发展目标，但是在全国性品牌和区域品牌之间必须有清晰的界定，并承诺不论如何，华润雪花都不允许用雪花品牌打价格战。

  2006年华润雪花进入福建，福建市场是中国啤酒中奖瓶盖促销的重灾区之一，很多新进入市场的企业都不适应。而雪花市场操作手法一般是“前期搭赠，瓶盖潜入，后期瓶盖拉动。”即先是随瓶赠送一些小礼物，然后小规模推出中奖瓶盖活动，而后是大规模的中奖瓶盖活动。这种策略被证明有着不错的成效。

  侯孝海透露，2007年华润雪花将在更大范围内推动华润雪花原创发起的“勇闯天涯”活动，“我们要把它做成一个品牌”。而刚刚推出的在口味上与传统雪花啤酒不一样的“雪花勇闯天涯”啤酒也已经在浙江、四川等地面市，今年就会全国上市，全国有生产基地的地方都会生产这款新产品。

  一位熟悉华润雪花的业内人士证实：华润雪花很少采取直接的价格战，因为即使降价占领市场，也不能长期守住市场，一旦抬高价格，市场就会失去，得不偿失。大多时候，当竞争对手挑起价格战后，华润雪花都会用小的区域战术品牌去应对。

  目前，华润雪花已经在全国设有超过50家啤酒厂，拥有30余个区域品牌。华润雪花实施的多品牌战略，显然有助于被收购的当地知名啤酒品牌来锁定当地消费者市场并加以巩固，同时推动“雪花”品牌逐步扩大在全国市场的份额。

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